Policy Brief Superdiversiteit

‘Policy brief’ van het Koninklijk Instituut voor de Tropen

December 2013

Omgaan met ‘superdiversiteit’

Nederland is net als veel andere West-Europese landen in de afgelopen decennia een samenleving geworden met een grote etnisch-culturele diversiteit. De discussie hoe om te gaan met die diversiteit op maatschappelijk niveau wordt inmiddels al meer dan tien jaar intensief gevoerd.

Ook voor organisaties komt vaak de vraag aan de orde hoe ze zich tot die diversiteit moeten verhouden; hoe om te gaan met diversiteit op bijvoorbeeld de arbeidsmarkt, onder doelgroepen en onder stakeholders? Die vraag is in de loop der tijd niet eenvoudiger geworden. Waar in het verleden misschien nog sprake was van een overzichtelijke situatie met een aantal relatief homogene migrantengemeenschappen, is vandaag de dag sprake van een veelvoud aan verschillen tussen, maar vooral ook binnen groepen. Dit verschijnsel wordt door onderzoekers ook wel aangeduid als  ‘superdiversiteit’ [i] .Zo bestaat een stad als Amsterdam niet meer in meerderheid uit mensen van Nederlandse komaf; net als andere grote Europese en Amerikaanse steden is het een stad van minderheden geworden.[ii]

De diversiteit aan migrantengemeenschappen is sterk toegenomen, door bijvoorbeeld migratie uit  nieuwe Europese lidstaten, vluchtelingenstromen, maar ook door de komst van ‘kennismigranten’ uit onder andere India en Rusland. Tegelijkertijd bestaan de ‘traditionele’ migrantengroepen inmiddels alweer uit drie of vier generaties, met soms grote onderlinge verschillen in opvattingen en levenswijzen. Al met al is er een grote variëteit aan etnische achtergronden, generaties, religiositeit, migratiemotief, opleidingsniveau, werkervaring en verblijfsduur. ‘Etnische achtergrond’ op zich is dan vaak geen verklarende factor, maar moet steeds in samenhang worden bekeken met andere aspecten.[iii]

Via internet en sociale media kunnen  mensen daarbij enerzijds contacten onderhouden met hun thuisland of gemeenschap, maar ook in contact komen met allerlei lokale en globale (sub)culturen[iv], van hiphop tot ‘occupy’ en van religieus fanatisme tot yoga. In een individualiserende samenleving construeren mensen daardoor steeds meer hun eigen identiteit aan de hand van een veelvoud aan bronnen. [v] Verschillende tradities en leefwijzen vermengen en versmelten daardoor in het dagelijks leven op school, op straat en op de werkvloer.[vi] De vraag ‘tot welke cultuur’ iemand behoort, en op welke identiteit iemand moet worden aangesproken, wordt daarmee steeds lastiger te beantwoorden.

Tegelijkertijd lijkt de acceptatie van die diversiteit aan culturen en levensstijlen juist af te nemen  en vindt er een maatschappelijke verharding plaats waarin wij-zij tegenstellingen verscherpen.

Dat heeft ook gevolgen voor interacties in bijvoorbeeld het onderwijs of op de werkvloer. Negatieve en stigmatiserende standpunten over migratie en integratie uit de politiek en de media worden daar soms letterlijk gereproduceerd, met het risico dat mensen met een migratie-achtergrond zich terugtrekken of gedemotiveerd raken[vii]

Aandacht voor diversiteit is voor organisaties dan niet zozeer een kwestie van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of een ‘business case’ die onmiddellijk ‘return on investment’ oplevert; het is vooral een kwestie van realisme voor organisaties die zijn taken wil blijven uitvoeren in een snel veranderende samenleving. Onderstaand beschrijven we een aantal benaderingen van diversiteit in organisaties en hun relevantie voor een ‘superdiverse’ samenleving.

Van cultuurkennis naar interculturele competenties

De toegenomen diversiteit stelt vaak nieuwe eisen aan de competenties van medewerkers. In het verleden werd vaak vertrouwd op kennis over een aantal verschillende culturen om effectief om te gaan met cliënten of medewerkers met een andere achtergrond. In de huidige, superdiverse, situatie is een dergelijke benadering vaak niet meer toereikend, of in sommige gevallen zelfs contraproductief. In de eerste plaats is het bijna onhaalbaar om op de hoogte te zijn van de specifieke (veronderstelde) kenmerken van alle verschillende groepen. In de tweede plaats is die kennis vaak kwetsbaar; door de diversiteit binnen groepen is het maar de vraag in hoeverre dit op een specifiek individu in een specifieke situatie van toepassing is. Het gevaar bestaat dan dat algemene adviezen over groepen eerder leiden tot stereotypering dan tot werkelijk begrip.

Tenslotte kan een dergelijke benadering professionals ‘uit hun kracht’ halen; de grote nadruk op de ‘cultuur’ van de ander geeft vaak de indruk dat hiervan een haast onweerstaanbare werking uitgaat, die het gedrag van haar leden tot in detail bepaalt[viii]. Aanpassing aan of ontkenning van die andere cultuur lijken dan vaak de enige gedragsopties: de mogelijkheid om middels dialoog of onderhandeling nieuwe gezamenlijke perspectieven of werkwijzen te ontwikkelen wordt dan over het hoofd gezien.

De huidige situatie vraagt dus niet zozeer om cultuurkennis maar om interculturele competenties, die mensen in staat stellen om in algemene zin met (culturele) verschillen om te gaan. Dergelijke competenties dienen dan niet zozeer ‘cultuur’ zelf, maar de interactie in een multiculturele omgeving centraal te stellen. De competenties moeten mensen in staat stellen om op constructieve wijze om te gaan met de gevoelens van ‘vreemdheid’ en onvoorspelbaarheid die interculturele contacten (in sterkere mate) met zich mee kunnen brengen. Daarbij zal regelmatig wantrouwen, onzekerheid of angst voor vooroordelen moeten worden overwonnen. Van belang is dan vaak dat de ander niet (alleen) als representant van zijn of haar groep wordt benaderd, maar als een individu dat als vanzelfsprekend verschillende identiteiten en verbindingen kent. Dat biedt bovendien meer mogelijkheden om uiteindelijke tussen alle verschillen, gemeenschappelijke doelen en kaders te creëren.[ix]

Hoewel deze competenties voor sommige mensen ‘dichterbij’ liggen dan voor anderen, zijn ze voor een groot deel zeker ontwikkelbaar. Daarbij hangt het belang van interculturele competenties deels samen met de functies of taken van een medewerker; het is dan zinvol dat organisaties erbij stil staan op welke plekken van de organisatie dit het meest urgent is. Daarnaast zouden organisaties voor ‘frontlinie-functies’, maar bijvoorbeeld ook voor managers, interculturele competenties kunnen opnemen in het competentieprofiel. Naast aandacht voor de ontwikkeling van deze competenties zouden organisaties erbij stil kunnen staan op welke sleutelposities ‘interculturele competentie’ een voorwaarde is om te kunnen functioneren, zodat daar in werving en selectie bewust naar gekeken kan worden.

(Super)diversiteitsbeleid

De (super)diversiteit in de samenleving roept vaak ook de vraag op hoe om te gaan met de diversiteit onder het eigen personeel. De vraag is welke benadering van diversiteitsbeleid het meest recht doet aan de huidige realiteit. Het onderscheid van de Amerikaanse onderzoekers Thomas en Ely [x] naar verschillende paradigma’s die organisaties hanteren rondom diversiteit is zeer behulpzaam om de voor –en nadelen van verschillende benaderingen van diversiteitsbeleid in kaart te brengen.

Het paradigma van ‘Fairness & Equality’ richt zich daarbij vooral op gelijke kansen. Organisaties waar dit paradigma dominant is hebben voornamelijk als doelstelling om de organisatie tot een betere afspiegeling van de samenleving te maken. De nadruk ligt dan op de werving van medewerkers uit minderheden (bijvoorbeeld met streefcijfers) en op gelijke behandeling bij  sollicitaties en promoties. Veel organisaties beginnen vanuit dit paradigma met diversiteitsbeleid. Op termijn leidt het echter vaak tot polarisering door de nadruk op het werven van minderheden, waardoor leden van de meerderheid zich ‘gediscrimineerd’ voelen. Bovendien blijft door de nadruk op gelijkheid (‘sameness’), juist de toegevoegde waarde van diversiteit buiten beeld. In plaats van de acceptatie en benutting van verschil worden mensen geacht zich zo snel mogelijk aan te passen aan de dominante bedrijfscultuur. Dit leidt niet  zelden tot een snelle uitstroom van de nieuwe medewerkers die met veel moeite zijn gerekruteerd.[xi]

Bij het tweede paradigma, dat van ‘Acces & Legitimacy’ is diversiteit vooral een middel om de buitenwereld beter te begrijpen of bedienen. Vaak is deze benadering de tweede stap in het diversiteitsbeleid van organisaties. Medewerkers worden dan vooral gerekruteerd en ingezet om cliënten uit ‘de eigen groep’ te bedienen of behandelen. Het voordeel van dit paradigma is dat er in de organisatie ruimte en waardering kan ontstaan voor een andere werkwijze of benadering. Het nadeel is gelijk ook dat medewerkers met een andere culturele achtergrond vaak op hun ‘anderszijn’ worden vastgepind. Ze zijn dan met name welkom in functies en situaties waar hun ‘culturele kennis’ van pas komt; voor andere taken, of op centraal niveau in de organisatie worden ze weer beoordeeld op hun assimilatie aan de dominante bedrijfscultuur. Dit paradigma gaat bovendien voorbij aan de grote diversiteit die er ook binnen groepen en gemeenschappen bestaat; er zijn verschillende redenen waardoor een ‘match’ op culturele, etnische of religieuze afkomst helemaal niet het gewenste effect of zelfs tegengestelde effecten kan hebben. [xii]

Bij het laatste paradigma, dat van ‘Integration & Learning’ staat vooral de mogelijkheid tot uitwisseling en leren centraal. Medewerkers worden niet gedwongen om zich zo snel mogelijk aan te passen, of om op te treden als een representant van hun ‘eigen groep’  maar uitgenodigd om als uniek individu bij te dragen aan de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat alle medewerkers een eigen combinatie en interpretatie van hun identiteiten, cultuur, levensgeschiedenis en competenties inbrengen. Dit paradigma past het beste bij dat van de ‘superdiverse’ samenleving, met haar dynamiek en onderlinge uitwisseling. Er zijn bovendien aanwijzingen dat een benadering die zich richt op het beter benutten van de bestaande diversiteit in een organisatie ook leidt tot een hogere werving van medewerkers met een andere culturele achtergrond, dan beleid dat zich expliciet op die werving richt.[xiii]

Een voorwaarde voor die uitwisseling is een inclusieve omgeving waarin mensen zich veilig voelen en zichzelf kunnen zijn. Daarbij is diversiteit  een aanleiding om de eigen processen en regels regelmatig te ijken aan verschillen in behoeften en belangen onder medewerkers of cliënten. De oplossingen daarvoor zullen in veel gevallen aan iedereen ten goede komen. Dat kan betekenen dat sommige (HR) instrumentaria of regelingen moeten worden herzien, omdat ze een onbedoelde cultural bias bevatten of de ruimte voor verschillende werkwijzen of belevingen onnodig inperken. Het is dan zinvol  om het bestaande HR beleid nadrukkelijk met een diversiteitsbril te bekijken. Diversiteit is dan geen tijdelijk project of een aandachtspunt voor een enkele afdeling, maar een middel om de kwaliteit van de organisatie -in brede zin- te vergroten. Daarmee is een organisatie niet immuun voor discriminatie-ervaringen en ongelijke behandeling die in de bredere samenleving immers voorkomen; het is dan ook belangrijk dat ervaringen en signalen hiervan serieus genomen worden en dat er passende klachtenregelingen en –procedures zijn.

Culturele dilemma’s: dialoog over verschil

De ontmoeting tussen verschillende levensstijlen en overtuigingen in de superdiverse samenleving kan in sommige organisaties leiden tot beleidsmatige of zelfs morele dilemma’s.[xiv] Te denken valt aan medewerkers die om een gebedsruimte vragen, studenten die geen vakken willen volgen over de evolutieleer of docenten die pleiten voor de afschaffing van de Sinterklaasviering. Vaak leiden dergelijke dilemma’s ofwel tot verkramping en ontwijkgedrag -een ‘flight-reactie’- ofwel tot een verontwaardigde of zelfs agressieve reactie -een ‘fight-reactie’. [xv]In veel organisaties hangt het van de betreffende medewerker af hoe er wordt gereageerd, omdat er weinig beleid of visie is waaraan medewerkers houvast kunnen ontlenen.

Het werk van de filosoof Henk Procee[xvi] biedt een praktisch denkkader om verschillende oplossingsrichtingen voor dergelijke dilemma’s in kaart te brengen. Het universalisme uit zich dan in de neiging om een eenduidige oplossing te zoeken die altijd geldig is, met het gevaar dat het eigen referentiekader als richtinggevend wordt gezien. Er wordt dan vooral

aanpassing gevraagd aan de regels en tradities van de grootste of machtigste groep. Een dergelijke benadering ontkent in feite de legitimiteit van verschillende opvattingen en overtuigingen, en is eigenlijk niet meer houdbaar in een samenleving met zoveel verschil, ook binnen de meerderheid.

Het relativisme stelt juist de verschillen voorop, vanuit het uitgangspunt dat er geen eenduidige waarheid en moraal kunnen bestaan omdat deze immers cultureel bepaald zijn. Tolerantie is in dat geval de belangrijkste waarde. Het gevaar  van deze benadering is dat zij leidt tot anything goes en onverschilligheid. Bovendien levert het ‘tolereren van andere culturen’ met name in de superdiverse samenleving lastige vragen op, door de grote verschillen in interpretaties en uitingen ervan door mensen uit ‘dezelfde groep’. Wie bepaalt er dan eigenlijk wat die cultuur precies inhoudt en betekent?

Tegen de achtergrond van het universalisme en relativisme benoemde Procee het pluralisme, met ‘interactieve verscheidenheid’ als centrale waarde. Dialoog is een centraal element van deze benadering, vanuit de veronderstelling dat vernieuwing en nieuwe inzichten vaak voortkomen uit een ontmoeting van verschillende perspectieven. Dat betekent dat beide partijen zich moeten openstellen voor de argumenten van de ander en dat ‘culturele’ argumenten zowel vanuit minderheidsoogpunt (‘dat past niet bij mijn cultuur’) als vanuit de meerderheid (‘zo doen dat hier nu eenmaal’) niet het einde van een gesprek vormen, maar slechts het begin. Door de situatie te deculturaliseren, te ontdoen van haar culturele jasje, kan de kwestie op professionele of functionele gronden worden beoordeeld. Dat betekent niet dat in die dialoog alles geaccepteerd kan worden; over de uitsluiting van een ander en daarmee de beperking van zijn of haar interactieve mogelijkheden kan nooit worden onderhandeld.

Een dergelijk dialoog vindt dus niet plaats ‘tussen culturen’ maar tussen mensen die menen op basis van een culturele traditie te spreken. Het vergt veel vaardigheid om dat tot een goed einde te brengen maar het biedt de meeste kans op een rechtvaardige en duurzame oplossing. Die dialoog kan worden gevoerd op het moment dat zich conflicten voordoen, maar ook in preventieve zin. Het gaat dan in feite om een dialoog tussen de verschillende medewerkers van een organisatie als antwoord op de vraag: waar staan we voor en wat zijn onze eigen waarden bij de omgang met diversiteit? Een duidelijk kader met professionele criteria voor het omgaan met diversiteit kan dan vaak veel spanning, onzekerheid en inconsistentie rondom culturele dilemma’s voorkomen of tegengaan.

Conclusie

De superdiverse samenleving dwingt organisaties om goed na te denken over haar benadering van verschil. Het doelgroepdenken, dat lang dominant is geweest bij diversiteitsbeleid, is achterhaald  geworden omdat er enerzijds heel veel doelgroepen zijn, en er anderzijds binnen die doelgroepen grote verschillen bestaan. De diversiteit is toegenomen maar de ‘diversiteit binnen de diversiteit’ ook. Het uitgangspunt is dan niet meer het omgaan met verschillende ‘culturen’, maar met verschillende individuen in een cultureel pluriforme samenleving. De uitdaging voor organisaties is dan ook om beleid, benaderingen en praktijken te creëren met een generiek karakter, die ruimte overlaten en creëren voor verschil. Daarmee wordt diversiteit zo veel mogelijk ‘normaal’, zonder dat het ooit aan de routine mag worden overgelaten.



[i] Vertovec S (2007). Super-diversity and its implications. Ethnic and Racial Studies, 29(6):1024-54.

[ii] Crul, M., Scheider, J., Lelie, F. (2013), Superdiversiteit. Amsterdam: VU

[iii] Zee, K. van der, Noback, I, Wohrle, J., Tselios, V., Dijk, J. van, McCann, P. (2012). Superdiversiteit en sociaal vertrouwen. Eindrapportage ‘Recht doen aan superdiversiteit’. Groningen: ISW

[iv] Blommaert, J. Superdiversiteit. http://www.kifkif.be/actua/superdiversiteit

[v] Foresight Future Identities (2013). Final Project Report. The Government Office for Science, London.

[vi] Prins, B. (Red.) (2013). Superdivers! Alledaagse omgangsvormen in de stedelijke samenleving. Den Haag:  Ebubron/ De Haagse Hogeschool

[vii] Siebers, H.G. (2010). The impact of migrant-hostile discourse in the media and politics on racioethnic closure    in career development in the Netherlands. International Sociology, 25(4), 475-500

[viii] Hoffman, E. (2013). Interculturele gespreksvoering. Theorie en Praktijk van het TOPOI model. Bohn Stafleu van Loghum.

[ix] Voor een uitgebreidere beschrijving van de visie van KIT Intercultural Professionals op interculturele competenties zie: Verdooren, A. & Bremer, M. (2012). Interculturele competenties: Bezint eer ge begint. Opleiding & Ontwikkeling, 5.

[x] Ely, R. J., and D. A. Thomas. “Cultural Diversity at Work: The Moderating Effects of Work Group Perspectives on Diversity.” Administrative Science Quarterly 46 (June 2001): 229–273.

Thomas, D. A., and Robin Ely. “Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity.” Harvard Business Review 74, no. 5 (September–October 1996): 79–90.

[xi] Dit proces is treffend beschreven bij de Rijksoverheid: Hofhuis, J., Van der Zee, K.I. & Otten, S. (2008). Uitstroom van Allochtonen bij de Rijksoverheid. Den Haag: Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Rijk.

[xii] Zo levert het omgaan met mensen uit de ‘eigen groep’ voor allochtone politie-agenten de nodige dilemma’s op: Cankaya, S. (2011). Buiten veiliger dan binnen. In- en uitsluiting van etnische minderheden binnen de politieorganisatie. Ebubron.

[xiii] Verbeek, S. (2012). Diversity Policies and Ethnic Minority Representation. Rotterdam: Erasmus

[xiv] Jettinghof, K & Grootscholte, M. (2011). Culturele dilemma’s in het onderwijs. Leren van de stichting BOOR en andere sectoren. SBO

Wal, R. van der & Vries, S. de (2010). Denklijnen bij dilemma’s. Een verkenning van de denklijnen van politiemensen bij culturele dilemma’s. Politie-academie.

[xv] Asperen, E. (2003). Interculturele communicatie en ideologie. Utrecht: Pharos.

[xvi] Procee, H. (1993). Over de grenzen van culturen. Voorbij universalisme en relativisme. Boom